蕭條期，對中小企業是道坎。
是坐以待斃，還是奮力搏殺；是方寸大亂，還是適者生存；是萎靡不振，還是迎頭追趕……這是一個大問題。
其實沒有蕭條的市場，只有蕭條的恐懼。
許多中小企業不斷抱怨市場環境太惡劣了，好像銷售下滑、業績不理想，是情有可原，是理所當然的，并錯誤地以為別人如果過冬挺不過去，我們挺不過去也正常，該放棄時就放棄，毫無斗志可言。其實這種過冬的態度滋生蔓延，只會腐蝕企業的戰斗力和競爭力，導致企業在蕭條中坐以待斃。
以往，經濟的高速發展給企業帶來了盛宴后的狂歡，他們還缺乏度過蕭條時期的經驗和思想準備，因此，從某種角度來講，蕭條時期對他們是個很好的挫折教育。
我們看到企業老板不得不采取了“緊縮”的措施，以度過蕭條時期，用收縮市場戰線、縮短產品線、減少廣告促銷投入、簡化渠道等等來應對當前的市場環境，但是在這樣的“冬天”里，他們普遍面臨著一個共同的短視現象，就是在進入市場競爭時，嚴重地缺少營銷創新，縮手縮尾，在逆境中創新營銷手段極其匱乏，占領競爭對手丟掉的市場方面更是乏善可陳。
馬云先生講過：今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但大部分人都死在明天的晚上。同樣今天是冬天，明天是寒冬，后天是春天，但很多企業都在最寒冷的時候，自亂陣腳，方寸全無，更找不到御寒的方法，沒有做最后的堅持，選擇了放棄，結果死在了明天的寒冬里。
這不，東南沿海省份有許多企業還沒有等到嚴寒的到來就壯烈了，經濟風暴才剛剛開始，以前還能憑著原先的銷售專門通路躺在那里悠哉優哉，完全沒有憂患意識，因此對營銷變革與思路開拓并不在意，在產品、通路、終端、服務上根本不進行戰略創新和戰術升級，到了海嘯席卷過來了，營銷不暢的弊端暴露無疑，而企業卻越來越被動，到最后覺醒為時已晚，就連生存的點點空間的都喪失殆盡了。
在現實生活種不難發現，盡管我們的企業老板們在多年以前趁著“機會”發展起來了，也挖到了人生的“第一桶金”，并且辛辛苦苦經營到今天已形成一定規模，但由于在發展思路上仍然沿用過去的經營策略，對于一個長遠規劃的品牌根本無從下手，僅僅停留在所謂傳播是產品的廣告，不知其還包括品牌、營銷、管理風格與文化的融合，以及終端服務等形成的一個系統的設計，致使企業越來越陷于市場被動的局面，原先具備的性價比競爭力，被市場化的競爭浪潮日益剝蝕著，眼下已經走向業績逐步下滑地步的企業放眼皆是。
稻盛和夫就指出過：蕭條期到來之時，有5項對策：
一、全員營銷；
二、全力開發新產品；
三、徹底削減成本；
四、保持高生產率；
五、構建良好的人際關系。
或許，我們從來沒有如此深刻的意識到經濟危機會對我們的企業產生如此大的影響，這個時候作為企業的領導者、管理者所面臨的問題就會突出的顯現出來：物價上漲造成了成本增加，而蕭條時期又造成了產品的銷路不暢，產品大量積壓，外界的環境巨大的變化，員工心理對經濟為的恐懼等等問題同時出現，作為領導者如何面對這些問題將是嚴峻的考驗。
因此，即使“冬天”來了，也不完全需要進入休眠狀態，而是更需要通過細分市場、精準營銷和體驗優化來找到目標消費群，深刻明白“互聯網+”時代的基本原則已經發生了變化 ：
1、商業的重心正在從“物”轉移到“人”，
2、商業的驅動力正在從“流量”轉換為“關系”，
3、商業的衡量標準正在從“價值”轉換為“價值觀”。
為此，不妨通過“企業能有故事+老板能講故事+團隊能賣故事”以及“內容生產+產品形態+服務互動”模式以迅速占領他們的心智資源。
《2016麥肯錫中國消費者調研報告》表明，當前，日漸成熟的中國消費者正在加速現代化進程。不加選擇、買到什么是什么的消費初級階段已遠去，消費逐步開始向高端產品升級，并且越來越重視均衡、健康和以家庭為中心的生活方式。
為此，要重新發現、挖掘、再造消費場景，用情感、習慣維系和鞏固用戶紐帶，喚起不同年齡、職業、收入人群的情感共鳴，讓產品嵌入消費升級時代的成長路線圖。
不難發現，一段時間以來，中小企業的發展呈現三大新趨勢：
1、行業和大企業業績分化推動產業結構優化升級；
2、消費升級倒逼企業產品和服務提質；
當前我國消費升級將從商品消費驅動轉向服務消費驅動，從傳統消費驅動轉向新興消費驅動，中等收入者比重的增加和80后、90后成為主力消費者的趨勢必須得到足夠重視。
3、“互聯網+”推動企業全方位和多元化創新；
如今，“云”、“網”、“端”已經成為支撐產業升級和企業發展的新一代基礎實施，更多的創新資源將向該領域積聚。
互聯網時代：經濟發展驅動力是平臺，互聯網上各種資源可以無障礙溝通。
傳統時代：驅動力是規模和范圍，規模就是做到最大，范圍就是做到最廣。
跨界經營和企業生態圈的構建，將使得傳統產業邊界日益模糊，企業可以沿著核心能力實現產業延伸，也可以根據信息和知識積累拓寬產業邊界，還可以沿著客戶群的需求去實現后向垂直整合，抑或借助大數據平臺對現有商業網絡實現利益增值重構。
而平臺模式的精髓，就在于打造一個多主體共贏互利的生態圈。將來的平臺之爭，一定是生態圈之間的競爭。我們所說的生態圈建設，也可理解成打造商業生態，“商業生態”最早由James Moore在1993年提出，指以組織和個人（組織和個人是商業世界的有機體）的相互作用為基礎的經濟聯合體，這種經濟聯合體生產出對消費者有價值的產品和服務。
真正意義上的商業生態必須具備以下特征：
1、商業生態系統是眾多主體的聯合體，企業的供應商、消費者、銷售渠道、技術合作伙伴、其他社會團體等都是構成商業生態的有機組成部分；
2、商業生態的最終目的是滿足顧客現有及潛在的價值，而不僅僅以滿足顧客需求為目標，因為需求不等于價值；
3、商業生態本質上是價值生態系統，包括與同行構成的橫向價值鏈、與上下游構成的縱向價值鏈以及更為重要的產業跨界整合形成的斜向價值鏈；
4、商業生態內的企業之間優勢互補、資源共享、風險共擔，共同維護商業生態的穩定運行。
面對產業政策進一步規范，以及由此帶來的困局與變局，中小企業要想辦法打造“共贏營銷生態圈”才能贏得未來。
所謂打造“共贏營銷生態圈”，其實不難理解，要知道一個和諧共贏的生態圈必將是一個多方互利、相互促進的系統，在國內企業市場，生態圈里既有品牌廠商，又有省級的**商、經銷商和終端的零售渠道。企業提出的共贏戰略就是整個系統的動力源，驅動整個產業鏈條有條不紊地運轉，最大限度地提升效率，并創造出最大的利潤。
產業互聯時代，企業邊界漸趨模糊。“要么生態、要么融入生態”已經成為產業競爭的顯性法則。
傳統企業的業務范圍是基于產業結構與邊界來劃分的，隨著用戶價值的主導作用越來越大，基于用戶的“需求場景”來界定產業邊界就變得極為有價值。所以，企業必須想清楚自己的業務延展邏輯。公司的生態從哪里開始？如何逐步擴張？公司能夠給生態圈中的用戶創造哪些獨特的價值？這些本質上屬于公司的商業模式問題，然而生態關系首先是一種商業模式邏輯。
為此，企業要將不同的產業資源整合在一起，實現“你中有我、我中有你”，并發揮1+1>2的整體效用。
就拿比如化妝品來說，其角色定位有點類似舵手，各級分銷商是大副，零售渠道才是劃槳的水手，是從高度上控制船的方向，但要想順利到達彼岸，大副、水手缺一不可，只有同舟共濟，才能乘風破浪。特別是在同類品牌掀起的巨浪**下，協同作戰的共贏理念的維系顯得更為重要。
說起打造共贏的營銷生態圈，它需要五個緯度：合理的產品規劃提升共贏空間；構建穩定高效的共贏渠道；精準的價格策略促進共贏；強大的促銷攻勢實現共贏；快速的應打造共贏供應鏈。這五個緯度如同拳頭的五個手指，彼此銜接，缺一不可，構成了“共贏營銷生態圈”的五級助推器。
首先，在產品規劃上，在創新、成本、速度等要素最優的產品才能脫穎而出，同時要避免掉進誤區。提高產品的生命周期的銷量，設計出可持續**的明星產品，能最大限度地為廠商輸送利潤；經濟學上的規模效益原理也表明，銷量越大，成本就會被攤薄，利潤才會豐厚。
其次是構建穩定商效的共贏渠道，通過渠道的政策統一和信息充分共享，并充分降低渠道的經營風險。再者就是精準的價格策略促進共贏，在確定產品價格標尺上要貼近主流價格體系。同時，產品的價格必須偏重于時間的緯度規劃，在產品不同的生命周期階段適時進行價格調整，就能使其利潤放大到最大。經銷商們也能從中受益，實現共贏。
另外，強大的促銷攻勢必不可少。營銷學上講究推拉術，既要有品牌形象宣傳“推”的一面，又要有終端促銷“拉”的一面，只有這樣，才能提高庫存周轉速度，最大限度地降低庫存所帶來的現金占用和價格下跌造成的利潤損失。
事實上，企業就是一組資源的集合體，企業之間的競爭就是圍繞著資源的爭奪與利用來展開的。從一定意義上來說，做企業就是對各種資源的整合。
因此，一個企業的市場地位，不僅取決于其所擁有資源的數量與質量，更取決于其對資源的利用效率。前者是企業生產經營的必要條件，但它與企業的市場地位并不成正比，否則就不會出現以少博多、以弱勝強的現象；而后者才是維持企業持久競爭優勢的關鍵，是以弱勝強的真正原因，也是企業家管理效率的集中體現。
所以，在激烈的市場競爭中，善于整合內外部資源，這是企業贏得競爭加快發展的必由之路，是一種投資少、見效快的關鍵措施。
然而對于大多數企業而言，當你不具備構建生態的條件時，那就要思考怎樣充分利用現有的平臺。聚集優勢資源，瞄準特定核心人群，充分發掘用戶的痛點，塑造產品的價值個性，不斷的提升用戶的專業認知，讓每個用戶都成為專家，創建用戶深度交互的場景。從經營產品到經營用戶，從經營用戶到經營社群，以此為據點通過形象定位、業務系統、資源整合能力、新盈利模式、自由現金流結構和企業價值觀等6個方面迅速打造一個品牌。當擁有品牌后，就具備橫向縱向整合價值鏈，搭建平臺的資本。
如今，互聯網對傳統產業的影響，已經從“信息鏈”到“供應鏈”進而發展到“產業鏈”；以物聯網、人工智能、互聯工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統產業的價值鏈。過去，按照波特的觀點，企業的競爭優勢獲取在于整合一條價值鏈展開競爭，抑或通過在既有價值鏈上的“精準定位”來獲取差異化優勢；但是互聯網時代的來臨，已經打破了這種傳統的線性價值鏈，而是要借助互聯網進行端到端的重塑，整合企業的研發、設計、采購、生產以及營銷等各個環節形成網絡化的平臺，最大限度地打破信息壁壘，進而實現對客戶需求的即時響應。
馬可揚西蒂和羅伊**8226;萊溫在《制定戰略：從商業生態系統出發》明確指出，今后要想使企業有生存空間并能持續贏利，必須依靠系統整體的力量。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業生態系統之間的對抗。與自然生態系統中的物種一樣，商業生態系統中的每一家企業最終都要與整個商業生態系統共命運。具有戰略眼光的公司在制定戰略時不應僅僅從自身出發，而應當顧及合作伙伴以及整個商業網絡的共同發展。基于生態系統的戰略不僅使公司自身得利，而且使所有系統成員共同受益，從而形成商業上的良性循環，使公司得以持續發展。
由此，所謂企業的生態系統，可以借鑒“企業有機體理論”的視角和觀點，將企業視作自然界中的有機體，也即自然界中的某個個體，以此來探討不同的個體之間的生存、發展以及競合等關系。而且，不同于簡單的“弱肉強食”之自然界法則，客戶、供應商以及其他伙伴等都是與企業本身角色對等的有機體；也不同于“物競天擇、適者生存”原則的簡單運用，而是強調企業所在的整個產業生態要共同進化，共創和諧共生的生態系統。
在現實生活中，一些新品在出生時往往存在基因缺陷。
事實上，產品質量和功能只是產品的基本要素，一個好的產品還必須具有策劃基因。在出生前不但要明確新產品的未來市場容量、盈利能力、差異性、目標市場、定位、核心競爭力、賣點等基本內容，而且要經過產品測試和產品試銷兩道大關。而產品設計、質量、功能、消費理念過于超前，普通消費者則無法理解和接受。許多企業過分追求產品差異性，過分看中未來的市場空間，開發出了許多超前的產品。產品的確不錯，也有一定的潛在市場，但企業往往夸大了潛在市場的規模，甚至把潛在市場當作目前的市場容量。市場教育需要大量的資金和時間，許多企業往往在進行了大量資源投入后，自己成了探路者。
現代營銷是企業的龍頭，決定一個企業的興衰存亡。
現代營銷必須以消費者為中心，產品設計之前就必須充分研究和分析，并且要把差異化、競爭策略、市場細分、定位等觀念融入到從產品設計、定價、廣告、促銷到終端銷售的每一個環節上。
在這個一切都加速折疊的時代，企業的生命周期被嚴重壓縮，那么如何才能延緩企業的衰亡期？服務產品化將是重要的趨勢，通過技術化、產品化的工作提升營銷管理的效率是提升企業商業價值的基礎。不妨走以下3大步策略：
1、概念造勢：借助生動故事，**個性賣點，引爆消費需求新概念；
2、心理造勢：提升利益主張，讓消費者對品類產生強烈的期待心理；
3、需求造勢：增量服務內涵，打造“情感+互動+體驗+功能”差異化訴求，開拓出龐大的潛在市場需求。
當今網絡上“犬獒效應”議論頗烈，說的是當年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個僅有很少食物和水的封閉環境里，讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只唯一幸存的犬被稱為獒，而十只藏犬才能產生一只獒。對于這些藏犬而言，最重要的是生存下來。對于如今處于蕭條時期，彼此之間激烈競爭著的企業而言，他們的處境如同這些藏犬一樣，也是生存之戰，主動迎戰并在競爭中越戰越勇的企業才能成為強者。
不難看出，在如今的經濟不景氣中，困境中蘊藏著機遇，應該學習犬獒的精神，主動迎戰并在困境中發展，這樣企業才能成為強大的企業。同時困境之后必然會成就一批優秀的企業使他們在蕭條期后脫潁而出。
比如，1929年美國金融危機成就了IBM；1998年亞洲金融危機的成就了韓國的三星電子，再比如二戰成就了可口可樂，聰明的可口可樂公司將可口可樂作為二戰美國士兵的專用飲料。隨著美國兵的橫掃世界，可口可樂也傳遍世界，成就了其世界第一大飲料的聲譽。
當然，贏得勝利的并非只能只有一個企業，應該是一個產業鏈上各個節點上的智勇雙全者。
經濟危機其實并沒有想象的那么可怕，這不是第一次經濟危機也不是最后一次，作為經濟危機，其實即使“危”也是“機”，企業要直面應對危機，不要在心理上產生懼怕的心理，把這個當作企業出頭、露面的機會，仔細的研究自身的優勢，很下苦功，特別是在營銷方面借助一切有效資源，找出自身的發光點，并且制定相應的策略，從而把發光點變成光環。
對以企業來說競爭無處不在，只不過所處的環境不大一樣。原來是市場健康，貨源充足，消費旺盛。現在是市場低迷，消費萎縮，但萎縮了并不代表沒了市場，只要你充分的發揮自身的優勢并且制定合適的營銷策略，在同質化極其嚴重的產品中自然就會脫穎而出，從而變成新一代的翹楚。
藍哥智洋機構的營銷實戰策劃，就是在市場競爭白日化，市場風險極度擴大時，給企業以一種全新思路，在訴求上、渠道上、終端上、宣傳上、開發上、競爭上、市場中制定出一套與消費者最近的、最有效的銷售方式，通過整合營銷方式來營造市場氣氛，形成獨有的銷售主張，完成市場營銷的全過程。
當然，也有一些企業家們也知道營銷實戰的重要，但遠遠沒有把營銷實戰策劃放到了企業發展的第一要素，用真金白銀找來的是“忽悠”型的所謂“大師”，卻并不去重視關心關鍵的營銷要素，在趕了一陣時髦后仍然在原地徘徊踏步，有的已經成為市場大浪中的犧牲品了。
也許有些企業老板們都認為自己的產品多好多好，不愁賣不掉，并能列舉出很多特點，但要說賣點馬上語塞，在他們看來，好產品一定有市場，誤將特點當賣點，所以他們往往還是從傳統的渠道招商方式來解決營銷問題，最后花巨資得來的是顆粒無收。
教訓是深刻的！
現代營銷的目標市場并不是指所有的消費者，而是能夠為企業貢獻利潤的目標群體。
在現實中企業還存在另一種錯誤，重客戶輕員工。客戶的一點小問題，企業都會必恭必敬的傾力而為；但員工的工資三月不發都無關緊要。員工才是企業真正的上帝，沒有員工的努力，任何營銷過程都無法完成，再宏偉的戰略和策略只能是一張紙。員工是企業內部的客戶，只有讓他們滿意才能提供良好的服務，才能提高銷售的業績。
平時，許多企業一直順風順水，造成很多細小但是致命的問題卻往往被企業所忽視或者還沒有解決的緊迫感，但蕭條時期到來后這些細小的問題瞬間變成致命的枷鎖，嚴重的影響了企業的生存。我們就要趁著這個時期把這些平時所謂的小問題找出來，一個一個的解決它們，譬如生產中的脫節，資源的重疊浪費，人員的不合理搭配，再者就是員工忠誠度等等。
實際上，企業在這個時期面對的困難不只是領導者一個人的困難，是所有員工的困難，企業老板不要把經濟危機變成自己的危機，要讓員工知道這個危機是大家的危機，讓他們知道只有大家和企業綁定在一起才能成功度過它，想要順利度過難關并實現企業及自己的就價值需要得是全體員工的一起努力。
曾有位集團創始人在撰文中曾經把企業家分成兩類人：狡猾的狐貍和簡單的刺猬。狐貍型的人總是追求許多不同目標，把世界看得很復雜；而刺猬型的人呢，心中始終只有一件大事，它把復雜的世界簡化成單一的系統或基本的原則，無論外面的世界怎么變化，他們總能從復雜的表象找到潛在的機遇，他們注重的是本質，認為其它都是次要的。
因此，刺猬型的人往往能運用簡單原則使企業走向成功。
蕭條時期不止是對企業的一個考驗同時也是對員工的一個考驗。（來源：世界經理人網站）
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