美國文化人類學家瑪格麗特·米德在1970年的時候寫了一本書，叫《文化與承諾：一項有關代溝問題的研究》。她在書中寫：過去，晚輩的知識和技能完全通過長輩的傳授獲得；而現在，隨著新技術革命的發展，年輕一代不僅有很多其他途徑來學習知識，還能不斷地將他們對社會生活的理解和自己創造的新知，傳遞給他們的前輩。這種文化反哺現象，意味著長輩的權威已經逐漸不在了。
沒錯，現代企業管理制度的發展也是沿襲著這一方向，領導不能再僅靠權威去管理下屬，而是需要更加智慧的管理方式。能游刃有余地處理與員工的關系，調動下屬的積極性，KPI自然不在話下；若不能讓下屬心服口服、沒有抵觸情緒地干活，那績效、業績就真如浮云，與你無緣了。
在領導力的各個維度中，溝通的重要性不言而喻。業務能力再強，沒有個好人緣，也只會被貼個智商高、情商低的標簽。所以，我們從職場話術最常見的一個誤區入手，來講幾個與下屬溝通的訣竅。
先說不如后說
很多領導在開會或者跟下屬溝通時，習慣先發言：”我來說幾句……“嘡嘡嘡一大通說完之后，裝成特別謙虛的樣子問大家：”各位還有什么意見啊？盡管提，盡管提！“
可是你有沒有想過，這句話一出，下屬也沒辦法再提什么意見了。跟你爭辯，最后落個不歡而散，你不高興他也不高興；順著你說，下屬心里也未必服氣。
說服下屬和說服同級乃至上級不同，第一時間要考慮的不是怎樣改變對方，而是怎樣讓對方充分表達自己的意見。所以，想要說服下屬的最佳方案不是說，而是問。你一說，就相當于是先定調，你都先定調了，讓別人怎么辦？所以這個時候，就算你心里有一百個主意，也得裝成什么想法都沒有的樣子問：大家有什么看法啊？
這不是虛偽，為了最終統一思想，你必須要讓下屬真實地表達自己的想法，所以你只能負責總結，不能負責開篇立論。這就是領導為什么必須最后才說話。
批評的原則
批評下屬時，說輕了不能觸及靈魂，說重了容易引發抵觸情緒；不發脾氣下屬記不住，發脾氣下屬又覺得你只是在發泄。所以，批評人也是要有策略、有原則的。
首先，責人先責己。批評之所以起不到效果，很多時候都是因為你啟動了被批評者的心理防御機制。你說他這里不好，他心里嘀咕“那你那里也不對呀”，表面上你把他訓得跟孫子似的，其實人家心里一直在數落你的不是。下屬把事情辦砸了，你就能一點領導責任都沒有？如果不先澄清自己的責任，你拿什么讓下屬心服口服？
其次，懲罰要明確。批評人的時候，最忌諱的一句話就是“看我怎么收拾你”，不可預期的懲罰會放大恐懼，如果讓下屬覺得怎么著都不可能再獲得你的信任了，你怎么著都會繼續給他穿小鞋，那以后就很難再讓他發揮主觀能動性了。所以，批評下級的時候懲罰是要說在明面上的，而且一定要表現出受罰之后到此為止的意思。
最后，輕話說重，重話說輕。批評人的時候，輕重是最不好拿捏的。你覺得忍無可忍無需再忍，對方可能根本不知道你為什么發這么大脾氣；你覺得響鼓不用重錘輕輕點一句就好，對方可能還真沒當回事。所以事情越輕，你的話反而要說重；事情如果真的很嚴重，你反而要把話說輕。
讓訓斥不那么像訓斥
說完了批評的策略和技巧，再來說說如何進行表達。
在《傅雷家書》中，有一封信傅雷先生這樣寫的：”長篇累牘地給你寫信，不是空嘮叨，不是莫名其妙的閑扯，而是有好幾種作用的。第一，我把你當作一個討論藝術、討論音樂的對手；第二，我想激出你一些感想，讓我做父親的得些新鮮養料；第三，借通信訓練你的——不但是文筆，尤其思想；第四，我想時時刻刻，隨處給你做個警鐘，做面‘忠實的鏡子’。”
傅雷先生的這封信，揭示了長輩和晚輩、上級和下級溝通的兩個技巧：首先，以平輩自居，而非前長輩；其次，理解對方的真實動因，以同理心來建立信任。這種跟晚輩交流的態度，在當時看來相當前衛，用在現在的職場上也妥妥的。
比如員工上班時效率低下，你如果劈頭蓋臉痛斥一頓，下屬臉面上過不去，難免消極怠工。想讓訓斥或意見變得比較容易被接受，你可以說：“咱們來交心地談談。你最近是不是家里遇到了什么事或者工作上遇到了瓶頸，所以工作上沒什么進展？有什么問題可以隨時跟我說。我以前也喜歡在沒頭緒的時候發發呆，但是后來發現這個辦法并不能提高工作效率，反而不如跟同事們交流一下……”這樣一套話術，不但能降低下屬的防備，而且可以了解到問題的本質，還給下屬提供了可行的解決方案，遠比呼喝痛斥來得積極、有效。
小小的說話技巧，背后有著大大的學問，知其然還要知其所以然才能活學活用。不管你是多大或多小的領導，能后說的時候不要先說，要留給下屬表達的空間；在批評的時候不要光顧著傾瀉自己的情緒，要讓批評發揮批評的作用；能激勵的時候不要訓斥，要降低自身維度，以同理心建立信任。作為領導，要彰顯的是魄力，而不是霸道。說話的能力，才是職場第一生產力。
（來源：《好好說話：新鮮有趣的話術精進技巧》）
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